MeMo #22 – Kaizen

Jak dosáhnout zlepšení, aniž byste si toho všimli?

Předminule byla řeč o aktivační energii, kvůli které jsou začátky nejtěžší a měli bychom se proto snažit o co nejmenší rozsah činnosti, abychom nemuseli lézt na příliš vysoký kopec.

Dnes se podíváme na podobný koncept, kterým je kaizen, což je způsob, kterým se neustále zlepšovat.

Toyota

Kaizen je jedním z hlavních pilířů Toyota Production Systému (TPS), který v Toyotě vyvinuli Taiichi Ohno a Eiji Toyoda. Tento systém naprosto převrátil běžné uvažování o výrobním procesu a jeho prvky se díky jeho efektivitě začaly používat po celém světě.

Tento systém je tak úspěšný, že když v minulém století přijeli navštívit japonské automobilky američtí výrobci, mysleli si, že výroba, která se před nimi odehrává, je Potěmkinova vesnice. Například byli udiveni nízkými stavy zásob nebo tím, že každý pracovník výrobní linky může kvůli jakémukoliv problému kdykoliv zastavit výrobu zatažením za andon – kabel, který visí na dosah ruky od něj.

Kaizen

Kaizen se v západním kontextu překládá jako trvalé zlepšování. Stovky a tisíce drobných kroků, díky kterým při pohledu nazpět vytvoříte obrovskou změnu.

To je nicméně velmi zjednodušený pohled na něj.

Učící se organizace

Kaizen tak, jak byl vymyšlen, představuje především nástroj, díky kterému vytvoříte učící se organizaci, kterou popisuje například Peter Senge ve svém díle Pátá disciplína.

Jeho podstatou je inovace a standardizace, což jsou dva pohledy, které často vidíme jako protikladné. Říkáme si, že buď inovujeme, nebo standardizujeme.

Intuitivně to dává smysl. Inovace je kreativní destrukce, která ve jménu něčeho nového “ničí” to staré. Jenže pokud to nové nestandardizujeme, pak existuje vysoká pravděpodobnost, že tuto inovaci bude používat jen ta část organizace, kde inovace vznikla a bude se předávat jen lokálně jako návyk naučený pozorováním.

Pokud naproti tomu proces vylepšíte skrze hledání kořenových příčin problémů, následně vytvoříte efektivní nápravná opatření, podpoříte lidi, kteří je implementují a následně jej standardizujete, můžete je zařadit do vědomostní databáze celé organizace. Díky tomu se k tomuto procesu dostanou všechny části organizace, které se z něj můžou trvale učit – tedy až do doby, kdy tato inovace opět zastará.

Hansei – základ kaizenu

My na Západě bereme kritiku a uznání chyby jako něco negativního, jako známku slabosti a často hledáme viníky. Krásně to shrnul Egon Bondy v mé oblíbené básni, která byla obžalobou tehdejšího režimu, ale dnes také velmi dobře kritizuje korporátní svět a kterou do své tvorby zahrnuli i Plastic people of the universe.

Jaro, léto, podzim zima,
čí je to vina?

V Toyotě je to naopak. Největší známkou síly je, když jednotlivec otevřeně uzná, že věci nešly, jak měly, přijme odpovědnost a navrhne nápravná opatření, díky kterým těmto problémům může předejít.

Hansei je koncept, který se dá zjednodušeně přeložit jako reflexe, tedy přemítání nad problémem a vlastním chováním, nicméně je celý koncept výrazně komplexnější.

Prvním pocitem, když máte provést hansei, je velký smutek nad chybou. Poté musíte udělat plán, jak tu chybu napravit a musíte upřímně věřit, že tento typ chyby už nikdy neuděláte.

Hansei je ve svém původním významu mnohem hlubší než reflexe, protože není jen o racionálním zhodnocení problému. Je to emocionální koncept, skrze který se upřímně podíváte na vlastní slabé stránky. Dokud mluvíte jen o svých silných stránkách, vychloubáte se. Pokud upřímně přiznáváte své slabosti, jde o vysokou úroveň síly. Ale tím to nekončí.

Pokud kaizen nevnímáte spolu s hansei, pak vše, co zbude, je “jen” trvalé zlepšování: formální proces, jehož záměrem je dosáhnout zlepšení světa. “Jen” je v uvozovkách, protože jde o lepší přístup, než se vůbec nezlepšovat. V jádru kaizenu ale stojí především snaha překonat vlastní slabé stránky.

Nekonečná negativita?

Pro lidi na Západě je hansei ve své čisté podobě jeden z nejnáročnějších konceptů TPS. Nese s sebou totiž emoce, které v práci obvykle neprožíváme. Ano, při chybě se cítíme negativně, ale většinou proto, že musíme řešit s tím související problémy a taky proto, že to může mít důsledky pro naši práci. Málokdo se cítí negativně čistě proto, že nepodal ideální výkon.

Pro lidi pracující v Toyotě na Západě je proto běžné, že se cítí ve víru neustále negativity. Úspěchy jako by neexistovaly, ale chyby jsou všudypřítomné, a to i když je dosaženo extrémně dobrých výsledků.

Jenže to je jen kulturní nepochopení. Kaizen a hansei říkají, že pokud něco jde zlepšit, je povinností to zlepšit. Nejde o negativitu, kritiku a srážení zaměstnanců. Je ale taky pravda, že po konfrontaci se Západním myšlením docházejí japonští manažeři a ředitelé díky hansei k tomu, že je možná jejich slabou stránkou to, že neslaví úspěchy více.

Jak je vidět, hansei funguje oběma směry. Nejen od managementu k zaměstnancům, ale taky od zaměstnanců k managementu.

A3 report

A3 report se využívá ve všech závodech Toyoty. V těch asijských je součástí hansei ve své komplexní podobě. Na Západě je A3 report “jemnější” verzí hansei¹ – spíše než o emoce jde o zformalizování procesu nápravy chyby, kdy zaměstnanci alespoň jednou za dobu svého zaměstnání nějakou svou chybu reportují prezidentovi společnosti skrze A3 report.

Díky A3 reportu jste nuceni dokonale pochopit podstatu problému a následně vytvořit funkční nápravné opatření, které se stane součástí standardu.

Abyste si dokázali představit, co A3 report znamená, a že to opravdu není procházka růžovým sadem, můžu vám jeho náročnost zprostředkovat z první ruky. Pracoval jsem v TPCA v Kolíně a každý, kdo se chtěl stát manažerem, musel jako součást povýšení vytvořit A3 report týkající se nějakého problému, který firma měla.

Pokud jej člověk dělal poprvé, což zpravidla při povýšení dělal, měl i desítky verzí, než dosáhl úrovně, kterou v Japonsku očekávají. A obecné doporučení bylo: neaktualizuj jeden soubor, ale s každou další verzí si vytvoř nový a všechny si postupně ukládej. Bylo totiž naprosto běžné, že japonský manažer sice něco neschválil v aktuální verzi reportu, ale vzpomněl si na to o pět verzí později a chtěl to něj zase zakomponovat, protože to v té aktuální dávalo smysl.

Praktické řešení problémů

Kaizen se nicméně nezavádí jen jako filozofické cvičení. Čekají se od něj výsledky, které povedou k nějakým způsobem lepším výsledkům – rychlejší, levnější, méně náročné a spolehlivější procesy. A to se děje v 7 bodech.

1. Zpozorování problému

Aby se dal problém vyřešit, musíme jej nejdříve pojmenovat. Problém nastává, pokud se nějaká část reálného procesu odchýlí od plánovaného průběhu.

2. Pochopení situace

Tento krok je jednoznačně nejnáročnější částí procesu. Většinou máme intuitivní představu o tom, jak problém vzniká, jenže to je nejlepším způsobem, jak začít řešit špatnou věc.

Klíčové je posbírat informace od všech zainteresovaných stran a poskládat z nich souvislý obrázek, na kterém se alespoň rámcově všichni účastníci shodnou. To je na Západě těžké i kvůli tomu, že jakmile začne problém směřovat určitým směrem, často nastává defenzivní postoj toho, kdo vytuší, že by se odpovědnost za řešení mohla převalit na něj.

3. Místo příčiny

Jakmile dojde k pochopení situace, objeví se místo příčiny, kde problém začít objasňovat. Pokud jde o fyzický problém, pokud můžete, vydejte se ho zkontrolovat osobně. Pokud jde o abstraktní problém, nakreslete si diagram.

4. Pětkrát proč

Pokud se rozhodneme řešit problém a vrhneme se na ten nejzjevnější, je dost možné že neřešíme problém samotný, ale pouze důsledek problému. Pokud například teče olej z nějakého zařízení, nestačí pod tímto strojem vytírat. Je potřeba najít kořenovou příčinu.

První proč

Proč stroj teče? Protože nefunguje správně.
Řešení: Opravení stroje

Druhé proč

Proč nefunguje správně? Protože je opotřebované těsnění.
Řešení: Výměna těsnění

Třetí proč

Proč je opotřebované? Protože jsme koupili těsnění z méně kvalitního materiálu.
Řešení: Změna specifikace nakupovaného těsnění

Čtvrté proč

Proč jsme koupili těsnění z méně kvalitního materiálu? Protože jsme dostali dobrou cenu.
Řešení: Změna politiky nákupů

Páté proč

Proč nákupčí upřednostnil nižší cenu před kvalitou? Protože je hodnocený především za krátkodobé úspory při nákupech.
Řešení: Změna odměňovacího systému nákupčích

Když se podíváte na jednotlivé odpovědi, každá vás zavede jiným směrem a jedině pátá vám umožní udělat jedno opatření, které předejde všem podobným problémům.

Opravení stroje je obecné, výměna těsnění konkrétní, jenže zanedlouho budete těsnění měnit znovu. Pokud změníte specifikaci nakupovaného těsnění, vyřešíte jednu položku z desítek tisíc jiných. Pokud změníte politiku nákupů, můžou přibýt další položky, na které změna nebude myslet. Jedině změnou odměňovacího systému nákupčích automaticky docílíte vyřešení problémů i toho, že se bude týkat všech budoucích položek.

5. Protiopatření

Páté proč vás dovede ke kořenové příčině. A když ji odstraníte za pomoci protiopatření, vyřešili jste problém z dlouhodobého hlediska.

6. Hodnocení protiopatření

Po zavedení protiopatření práce nekončí. Je potřeba jej sledovat a vyhodnotit jeho účinnost v relevantním časovém horizontu. Pro výměnu těsnění to může být v řádu týdnů, pro změnu hodnotícího systému nákupčích čtvrtletně.

7. Standardizujte

Pokud máte více nákupčích týmů, můžete zkontrolovat jejich hodnotící systémy a upravit je tak, aby předcházely problému s nákupem levných, ale méně kvalitních dílů.

Pokud proces nestandardizujete, nejspíš se časem propadne do “černé díry” a zůstane zapomenut.

Proces vs. Cíl

To, jestli se vám kaizen povede zavést, závisí především na tom, jestli je top management ve vaší firmě orientován na procesy nebo na výsledky. Dalo by se říct na vedoucí nebo zaostávající cíle.

Pokud toužíte po rychlých výsledcích, tedy po rychlém dosažení cílů, nejspíš nebudete mít trpělivost řízeně procházet celým procesem zlepšování procesů, díky kterým nakonec dosáhnete lepších výsledků.

Není náhoda, že přesně to samé přemýšlení má jeden z nejúspěšnějších trenérů NFL Bill Walsh, který zastává přesvědčení, že musíte nastavit standard výkonu a Skóre se o sebe postará samo.

Kaizen v osobním životě

Kaizen v osobním životě znamená, zlepšovat se po malých kouscích každý den. Buďte každý den lepší o 1 % a za rok budete 37x lepší.

Než se dostaneme ke kaizenu, pojďme si nejprve říct, že zlepšit se každý den o jedno procento, je nesmyslná představa, protože podceňujeme, kolik to jedno procento z našeho života je. Já jsem na světě přibližně 12.500 dní. Jedno procento je tedy 125 dní a za tu dobu obvykle přečtu 14 knih. Pardon, ale to dneska opravdu nestihl.

Proč kaizen funguje?

Velké úkoly přinášejí strach. Nelze je dokončit najednou, a tak člověka zahltí.

Kaizen přímo využívá nízkou aktivační energii. Změňte drobnost, která vám nezabere moc času a nebude pro vás náročná a ono se to postupem času začne sčítat a násobit.

Pokládejte si malé otázky

Začněte se sebe sami ptát, jak můžete drobným způsobem zlepšit svůj život. Já jsem se například začal sám sebe každých pár dnů ptát, co bych si mohl uvařit. A protože se mi nechtělo pouštět do klasických jídel, začal jsem si vždy při té otázce hledat recept na jednoduché jídlo. No a teď už si ta jednoduchá jídla vařím. Třeba dnes jsem měl opékané plátky brambor s kořeněnými žampiony a vegetariánských kebabem. Malé vítězství.

Otázky fungují, protože lépe zapojují mozek. Představte si, že vám někdo nařídí, ať něco zlepšíte. A hned pak si představte, že se vás zeptá, jak můžete situaci zlepšit. Druhá varianta je mnohem příjemnější. A je paradoxní, že i když máte jeden mozek, když budete sami sobě nařizovat, co máte dělat, ponesete to hůře, než když se sami sebe zeptáte.

Díky otázkám totiž najdete řešení, které vás nebude děsit, protože si nakonec vyberete právě takovou “bezpečnou” odpověď.

Sledujte dlouhodobý horizont

Lidé přeceňují, kolik toho můžou zvládnout za rok, ale podceňují, kolik toho můžou zvládnout za deset let.

Je to kvůli tomu, že máme díky prvotní motivaci pocit nesmrtelnosti. Jenže ta se poměrně rychle vyčerpá a zůstane jen velké množství úkolů a malé množství času. A nakonec od záměru upustíme.

Naproti tomu vydržet jít deset let krok za krokem, to už se někde musí projevit, a to v ne úplně malé míře. Vezměte si, že chcete napsat knihu. Psát knihu deset let je v průměru hodně. Ale pokud ji opravdu chcete napsat, pak je to cca 30-50 slov po dobu 3.650 dní. Za předpokladu, že člověka nezasáhne nějaká náhlá osobní tragédie, to může opravdu dokázat každý.

A napsat knihu za deset let je rozhodně rychlejší, než ji nenapsat nikdy.

Dávejte si malé odměny

U odměn cítíme, že by měly odpovídat velikosti splněného úkolu. Jít jednou do posilovny a koupit si za to luxusní hodinky, to není něco, s čím by se většina lidí jednoduše smířila.

Jakmile si tedy navrhnete velkou odměnu, budete mít tendenci plnit plnit úkol odpovídající velikosti. Jenže velký úkol znamená velký strach, který snižuje pravděpodobnost, že cíle dosáhnete.

Když si naopak navrhnete malou odměnu, bude vám příjemné plnit menší úkol a navíc díky ní budete spoléhat spíše na vnitřní motivaci než na tu vnější. Dávejte si jen pozor na to, aby odměna nebyla v rozporu s vaším cílem. Fast food není optimální odměnou za návštěvu posilovny a nákupy nejsou optimální odměnou za to, že se vám daří více šetřit.

Uvědomte si dvojsečnost malých kroků

Malé činnosti je velmi jednoduché udělat. Bohužel je ale také velmi jednoduché je neudělat. Ať už je uděláte, nebo ne, na denní bázi to prakticky nemáte šanci poznat.

Z dlouhodobého hlediska to ale poznáte.

Závěr

Kaizen je skvělý mentální model pro zlepšení prakticky čehokoliv. Ani Řím nepostavili za den.

Pokud pracujete v nějaké výrobní společnosti, je prakticky jisté, že jste se s ním setkali, byť jeho podoby jsou různé a nejde zavřít oči ani před tím, že jej manažeři často nechápou a vnímají jej jako rychlé řešení všech myslitelných problémů. Ne jako dlouhodobou filozofii.

Kaizen je nicméně více než jen o fyzické proměně okolí. Je o vnitřním přístupu a změně sebe sama skrze změnu přístupu. O určitou nespokojenost s vlastní nedokonalostí a touze po jejím odstranění.

Samozřejmě myslete na to, že to neznamená, že byste se měli snažit o perfekcionismus. Dokonalost neexistuje, takže byste si kvůli tomu způsobili jiný neřešitelný problém.

Není ale na škodu ptát se, jak věci zlepšit. Alespoň o trochu.

Díky za pozornost, níže členy MeMo+ ještě čeká článek o internetu beefů, další souhrn a 7 Smart poznámek.

Ondřej Šmída

---

---

---

7 Smart poznámek